Виктор Тятинькин: выстоять, чтобы победить


Виктор Тятинькин: выстоять, чтобы победить

РАБОТА УПРАВЛЕНЦА НА КРУПНОМ ПРЕДПРИЯТИИ В ЗНАЧИТЕЛЬНОЙ СТЕПЕНИ РАЗНИТСЯ ОТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ НЕБОЛЬШИХ КОМПАНИЙ. И, ПРЕЖДЕ ВСЕГО, УРОВНЕМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЗА ПРИНЯТЫЕ РЕШЕНИЯ: ОТ НИХ ЗАВИСЯТ СУДЬБЫ ТЫСЯЧ СОТРУДНИКОВ И МНОГИЕ МИЛЛИОНЫ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ. А ЕЩЕ – ИМИДЖ ГОРОДОВ И СОСТОЯНИЕ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА.

Виктор Викторович Тятинькин, заместитель генерального директора ОАО ПКО «Теплообменник» по финансам и перспективному развитию.

Родился 20 февраля 1973 года, получил два высших образования. Защитил кандидатскую диссертацию по управлению предприятием, карьеру начал в «Промстройбанке». Имеет ряд научных работ. Женат. Воспитывает двух сыновей. В «Теплообменнике» работает семь лет.

Виктор Тятинькин более семи лет возглавляет направления финансов и перспективного развития производственно–конструкторского объединения «Теплообменник». И в большой мере смог оценить такую ответственность.

Для многих советских предприятий времена перестройки и последующего разрушения социалистической системы хозяйствования оказались фатальными. Чтобы выжить, нужны были новые подходы, видение перспектив развития на несколько лет вперед.

– На предприятии трудится около трех тысяч человек, – рассказывает Виктор Викторович. – И в основном это высококлассные специалисты. Так уж сложилось, что в авиации всегда работала рабочая и инженерная элита. Даже не на ГАЗе, не на ЗМЗ, а именно у нас.

«Теплообменник» всегда отличался от других крупных предприятий. Уже при социализме он просто не мог не быть другим. Он работал на военную промышленность и на авиацию. Поэтому и мышление у наших работников сложилось несколько иное, чем в гражданской промышленности. Тот, кто работает в авиации, тот должен быть более современным и творческим человеком. Это другой менталитет. Может быть мы не быстрее, но мы однозначно надежней. Мы не можем позволить себе ненадежность. Ведь от нас зависят жизни людей. Если мы где-то чуть-чуть неправильно посчитаем, то может случиться непоправимое. Поэтому, вопреки тенденциям определенного времени, застоя у нас нет и не было.

Во времена «дикого» капитализма отечественная авиация переживала далеко не лучшие времена. Вспомните, как закрывались и распродавались по частям крупнейшие производственные авиационные объединения, носители самых современных технологий. И главной задачей команды управленцев нашего завода тогда стало спасение завода.

Своевременно было принято решение, что не следует ждать «милостей» от государства, нужно просто искать новую работу для всего объединения. И мы начали сотрудничать с предприятиями автомобильной промышленности. Мы стали работать с ЗМЗ, ГАЗом, ПАЗом. Затем вышли на УАЗ, на КАМАЗ, Ликинский автобусный завод. Делали для них радиаторы. А потом подключили в производство еще и гражданский сегмент – освоили газовую колонку.

И тем самым мы сохранили завод, сохранили людей, не растеряли потенциал. Это было главное достижение тех лет.

Благодаря правильным управленческим шагам, «Теплообменник» сегодня стал одним из признанных лидеров российского авиационного рынка.

– В 2000-х авиация стала возрождаться, и мы вновь стали работать в привычной для себя отрасли, хотя уже действующие наработки не оставили, – отмечает Виктор Тятинькин. – Так что сегодня «Теплообменник» – современное диверсифицированное предприятие.

Конечно, можно говорить о своих успехах все, что угодно, но есть сухие цифры и факты – предприятие каждый год дает постоянный прирост продаж порядка 20%, объединение вошло в число ведущих поставщиков компонентов для авиации. Сегодня в гражданской авиации осуществляется проект самолета Sukhoi Super Jet-100 корпорации «Гражданские самолеты «Сухого» и Boeing. И мы в нем участвуем, причем российских поставщиков комплектовки всего два – это мы и «Рыбинские моторы». И все. Хотя самолет российский. Все остальные поставщики оборудования для нового самолета – западные. Самолет рассчитан на 65-90 пассажиров для перевозок на расстояние до 5 тыс. км. И должен стать флагманом нашей авиации. Этот самолет будет продаваться и в России, и в Европе. Но для этого самолет нужно сертифицировать, а чтобы его сертифицировать в Европе, нужно, чтобы сертификацию прошли все комплектаторы этого самолета. В том числе и мы. Уже сейчас на предприятии действует система менеджмента качества ISO 9001 и западноевропейских стандартов СРПП ВТ и EN 9100­2003.

Super Jet – это четыре года подготовительной работы, согласований, подписания контрактов, подготовки к тендеру. С французским партнером – фирмой Liebherr Aerospace Toulouse долго согласовывали контракт. Они хотели дешево, качественно и быстро. Мы понимали, что это несовместимые вещи. Пусть будет дорого, не так быстро, но качественно.

В военной авиации мы участвуем в создании самолета так называемого поколения 4++ Су-35, который придет на смену Су-27. Вся система жизнеобеспечения разработана нашими конструкторами.

Это объективные факты, подтверждающие, что «Теплообменник», несмотря на былые трудные времена, не только выжил, но и стал сильнее. Если бы мы не были сильны, то в самые громкие проекты российской авиации мы бы не вошли.

За историю своего существования ОАО ПКО «Теплообменник» многое сделал для развития отечественной авиационной промышленности. Нами созданы агрегаты систем кондиционирования воздуха для самолетов-гигантов «Руслан» и «Мрия» ОКБ им. Антонова, космического челнока «Буран», сверхзвукового пассажирского самолета Ту-144. Совместно с фирмами Honeywell и Liebherr разработаны СКВ для самолетов Ту-204, Ту-334.

Практически на всех отечественных летательных аппаратах установлены изделия с маркой «Теплообменник», в частности: на самолет Су-27 поставляется более 40 изделий, на Ил-76 – более 120 изделий, на вертолет Ми-24 – 25 изделий. Предприятие тесно сотрудничает со всеми отечественными конструкторскими бюро и авиастроительными заводами. Мы же делаем не просто кондиционеры, а системы жизнеобеспечения самолетов. Авиационная техника давно преодолела высоту 4,5 км – физиологический предел для полетов в открытой кабине самолета. Поэтому появилась потребность в специальных системах жизнеобеспечения, поддерживающих нормальные условия в кабинах экипажей и пассажиров гражданских и военных самолетов и вертолетов. Именно решение этих задач является приоритетным направлением в деятельности предприятия.

Наши системы жизнеобеспечения стоят на всех гражданских российских самолетах и на многих военных. «Теплообменник» является единственным в России изготовителем авиационных защитных шлемов.

Вот поэтому один из наших слоганов: «Без нас в России не летают»

Менеджмент сильной компании не имеет права на риск, связанный с работой на одном, пусть емком, но единственном рынке. Риски нужно диверсифицировать.

– Компания должна стоять не на одной ноге, – рассуждает директор «Теплообменника» по финансам и перспективному развитию. – Потому что эта нога в какой-то момент может подкоситься. Мы это уже проходили.

Мы считаем, что, естественно, основной бизнес компании – это авиация, но существует еще несколько сегментов, в которые мы собираемся вкладывать деньги.

Опыт, приобретенный при создании авиационных изделий и агрегатов, успешно используется в проектировании и производстве продукции для автомобильной и тракторной промышленности. «Теплообменник» производит радиаторы для отечественных автомобилей, интеркулеры, независимые воздушные отопители, различные виды теплообменников.

Наряду с проектированием и изготовлением изделий специального назначения приоритетным направлением в работе предприятия является выпуск промышленных товаров и товаров народного потребления: ремонтная установка охлаждения воздуха, восстанавливающая работоспособность кондиционеров купейных вагонов железнодорожного транспорта, на скоростных судах используется бортовая автоматизированная система управления «Аргус-Д».

Выпускаемые газовые водонагревательные колонки «Астра» являются лучшими среди отечественных образцов, в том числе по критерию «цена/качество».

В Москве мы открыли торговый дом «Теплообменник», который реализует нашу гражданскую продукцию.

В итоге появилась возможность смежных инвестиций. И мы стали просчитывать, что было бы сегодня наиболее востребованным. Так появился проект в автомобильном бизнесе – «АвтоКлаус». Сначала построили мойку, автосервис. И сделали все по европейским стандартам. Такой техники и сейчас немного в нашем городе.

Дальше логичным было развитие автомобильного направления: на Пролетарке выкупили землю и построили торгово-сервисный центр – очень красивый имиджевый объект. Заключили договор с Volkswagen и стали его дилерами. Это положило начало работе «АвтоКлаус Центра», официального дилера немецкой компании. Немцы по достоинству оценили наш потенциал – и технический, и квалифицированного персонала. Благодаря этому «АвтоКлаус Центр» развивается очень хорошими темпами, а уровень предлагаемого сервиса привлекает новых и новых клиентов: далеко не все автомобильные торгующие организации могут предложить своим клиентам такие услуги.

Это – независимые проекты, поддерживающие завод. Однако, нужно понимать, что наше основное направление – авиация. Есть такая легенда: когда умирал основатель Либхера, он сказал своим детям: «Если будет плохо, продайте краны, продайте гостиницы, продайте технику. Но авиацию не продавайте никогда». Мы придерживаемся того же мнения. Это наша позиция, и она мне представляется весьма грамотной: никакие наши внешние инвестиции в другие, пусть даже самые выгодные на первый взгляд, проекты не должны ослаблять основной вектор компании. А это – авиационная промышленность.

Кажется, что судьба благосклонна к Виктору Тятинькину. Сын генерального директора объединения просто не мог не стать управленцем того же предприятия. Но он распорядился своей судьбой иначе.

– Я окончил строительный институт по специальности промышленное и гражданское строительство, – говорит Виктор Викторович. – Второе образование – «финансы и кредит» по специализации банки и банковская деятельность в ННГУ. Защитил кандидатскую. И начал работать в Нижегородском «Промышленно-­Строительном банке». Начиная с должности простого клерка­-экономиста и до заместителя управляющего филиала. Но через шесть лет ушел оттуда. Я получил там хорошую закалку. Это такой нормальный постсоциалистический банк. Но я понял, что сама система давит, я не могу изменить ее, я хочу работать и зарабатывать, но система не позволяет нам этого.

После банка я прихожу на завод. И тоже не на самую высокую должность. Я уверен, что задача руководителя – не просто сгенерировать идею. Нужно пройти ее от начала до конца. Выстроить производственный процесс. И хороший управленец должен иметь самое четкое представление о всех процессах, происходящих на различных направлениях работы организации.

Поэтому я принимал самое активное участие в разработке системы кондиционирования для «Волги» вместе с американцами – тогда они начинали сотрудничать с ГАЗом. И мы проводили испытания в Техасе. Представляете, в американской прерии стоит наша «Волга» – 3111! Простые американцы специально приезжали посмотреть на русскую машину. Жаль, что проект не пошел.

Понимая необходимость наращивать конкурентные преимущества, мы большое внимание уделяем развитию информационных технологий. В 2002 году я возглавил программу по созданию управления информационных технологий, объединившее разрозненные службы АСУП, САПР конструктора и САПР технолога. Все это выразилось в комплексе информационных CALS-­технологий, которые позволяют осуществить полный цикл создания новых изделий от технического задания до изготовления и испытания опытных образцов и серийного выпуска. Считается, что наши CALS­-технологии являются одними из лучших в отрасли и однозначно лучшими в городе. И позволяют нам быть в числе лидеров рынка.

Самая большая проблема серьезного бизнеса – квалифицированные кадры. Даже когда не стало государственных заказов, мы удерживали людей – замечательных специалистов своего дела – высокими зарплатами. Тем самым мы сохранили кадровый потенциал. Сейчас на базе нашего предприятия действует кафедра Технического университета, и лучшие выпускники ее остаются работать в нашем конструкторском бюро.

Логично поговорить о перспективах, все же я являюсь заместителем директора по перспективному развитию.

Конечно, мы рассматриваем проекты, в которых мы выиграли тендеры. Super Jet – это порядка 60-70 самолетов в год. Это достаточное количество для функционирования завода. Но мы уже смотрим на два хода вперед, когда самолет станет массовым, нам нужно будет провести реконструкцию, установить станки 4-5 поколения. И сейчас мы серьезно рассматриваем строительство отдельного завода радиаторов для автомобилей. Это мы планируем сделать совместно с одной из западных компаний. Также уже есть большие планы по производству новых моделей газовых колонок. Мы начали работать с испанской компанией Fagor: нам нужны партнеры по бытовой технике.

Если в авиационной технике мы чувствуем себя достаточно уверенно и находимся на хорошем мировом уровне, то в бытовой технике нам нужны хорошие партнеры. И нам нужно переоснащаться. Именно поэтому мы выделили колоссальные деньги на СALS-технологии.

Сейчас модным становится IPO, но если говорить о специфике нашего предприятия, то я не думаю, что нам это нужно: у нас вполне хорошее финансовое положение, доброе имя и большой кредит доверия. Прежде всего, кредит доверия наших работников. Его очень непросто заслужить, еще сложнее сохранить, но только он может стать действительным залогом будущих побед.



Оставить комментарий

Вы должны быть авторизованы, чтобы разместить комментарий.



При копировании или цитировании материалов с сайта ссылка активная индексируемая желательна.