Довольно часто задаваемые вопросы по реструктуризации промышленных компаний


Довольно часто задаваемые вопросы по реструктуризации промышленных компаний

Автор: Вадим Гусаков, независимый консультант Источник: BizStrategy Неувязка реструктуризации предприятий уже давно является одной из самых востребованных для русского бизнеса. За прошедшее время мной, моими сотрудниками, клиентами и партнерами был накоплен громадный и увлекательный опыт. Работая с начальниками самых разных уровней от топ-менеджеров больших корпораций до глав цехов, мы искали ответы на наиболее вопросы . Многие неприятности, которые мы старались решать общими усилиями, появились общими для самых разных компаний – и энергомашиностроительных, и создающих высокотехнологичную продукцию, и фирм автопрома.Отысканные ответы на такие вопросы я объединил в этой статье.  Что такое «реструктуризация компании»? В самом общем смысле – это приведение структуры компании в соответствие с бизнес-моделью. Другими словами мы уже нашли, каковы основные цели и задачи нашей компании, и какая требуется для их реализации система управления. Мы выделили наши ключевые компетенции и знаем, как должен быть устроен наш продуктовый портфель и каналы сбыта, как должно быть устроено производство и система снабжения. Но реально существующая система управления и активы компании не соответствуют тому, что мы обрисовали в бизнес модели. Вследствие этого наше предприятие работает менее действенно, несет непроизводительные затраты. Вывод очевиден: необходимо поменять систему управления и структуру активов – в частности вывести непрофильные, не соответствующие принятой бизнес-модели активы. Этот процесс и имеется реструктуризация компании. Для чего нужно выделять непрофильные активы? В чем состоит ожидаемый эффект? Выделение непрофильных активов решает три основные задачи: Концентрацию управленческих ресурсов на основном бизнесе: Мы должны заниматься тем, что мы умеем делать лучше всего, что приносит нам громаднейшую прибыль. Экономию инвестиционных ресурсов: большая часть русских промышленных компаний не владеет такими же значительными инвестиционными ресурсами, как их основные зарубежные соперники. Исходя из этого крайне важно сосредоточить имеющиеся средства в направлениях, обеспечивающих основные конкурентные преимущества, а не размазывать их «узким слоем» по всему заводу. Увеличение эффективности применения всех активов компании: Работая в составе предприятия, начальники непрофильных цехов и подразделений мотивированы на исполнение заказа основного производства. Переход на независимое хозяйствование становится, как правило, мощным стимулом, заставляющим искать новых клиентов, снижать накладные затраты, оптимизировать производственные процессы. В следствии выделенное непрофильное подразделение значительно увеличивает и объем продаж, и прибыль на рубль произведенной продукции. Его успешное развитие может привести также к созданию новых рабочих мест, что разрешает снять остроту социальных неприятностей, характерных для большинства больших предприятий. У нас нестабильная рыночная среда. Не через чур ли рискованно концентрироваться на одном бизнесе? Чтобы ответить на этот вопрос, в первую очередь сравните масштабы деятельности вашего основного бизнеса и непрофильных направлений. Действительно ли они смогут поддержать компанию в случае, к примеру, значительного уменьшения объемов сбыта основной продукции? Если нет, то сохранять их с этой целью разумеется бессмысленно. Если масштабы деятельности сопоставимы, то вы – диверсифицированная компания. Но это положение также связано с значительными рисками, такими как отвлечение ресурсов от стержневого бизнеса и трудности в управлении разными видами деятельности. Эффективность диверсифицированной компании также в большинстве случаев оказывается ниже, чем у специализирующейся на определенном бизнесе. Это подтверждается результатами многих независимых исследователей, в том числе таких, как М. Портер и доктор наук Калифорнийского университета Ричард Румельт. В целом можно сказать о том, что диверсифицированная компания подвергается не меньшим, а, возможно, и громадным рискам, чем концентрированная на одном бизнесе. Как найти, какие активы являются непрофильными? Чтобы ответить на этот вопрос, существует два подхода: радикальный и консервативный. У каждого имеется свои преимущества и недостатки. Радикальный подход пребывает в том, чтобы найти, в чем состоит ваша ключевая компетенция, и какие активы и ресурсы нужны вашей компании для ее реализации. Все другие активы будут непрофильными. Таковой подход разрешает избежать опасности  утонуть в нескончаемых подготовительных процедурах, но рискован и совсем болезнен для компании. Как пример такого подхода можно привести реструктуризацию Ликинского автобусного завода (Русавтобуспром), где работы по сварке, окраске и сборке, признанные ключевой компетенцией предприятия были выделены в новую компанию. Консервативный подход предусматривает глубокий анализ всех подразделений компания со следующих точек зрения: Стратегической важности/эффективности если сравнивать с рынком; Наличия неповторимого оборудования и технологий; Загруженности производства и персонала; Потребности в инвестициях; Востребованности выпускаемой продукции рынком/наличия альтернативных поставщиков; Уровня компетенции начальников подразделений и их готовности к независимой хозяйственной деятельности. Проведение анализа по всем этим направлениям разрешает достаточно отлично осознать, какие подразделения являются ключевыми на предприятии, какие непрофильными и могут быть выведены из состава компании, а какие, не обращая внимания на их непрофильность, должны быть сохранены в составе основанного производства. Сможем ли мы выстроить систему аутсорсинга? Мы потребляем неповторимые комплектующие малыми партиями и жестко завязаны на сроки поставки. Сможете. Эту задачу во всем мире решали уже много раз, решите ее и вы. В мире можно отыскать фактически каждый продукт либо услугу, и цены на них довольно часто оказываются ниже российских. Кроме того, ваша служба снабжения уже закупает огромную номенклатуру комплектующих, поставляемых в срок и надлежащего качества (если бы это было не так, вы бы читали материалы не по реструктуризации, а по банкротству). Проблему уникальности комплектующих__НУЛЛ__ частично, можно решить, поставив соответствующую задачу конструкторским подразделениям. Неприятности партии и сроков решаются через создание пула клиентов, ответственное хранение либо закупку через дистрибуторов. Совсем действенной продемонстрировала себя обширно используемая во всемирной практике система сертификации поставщиков. Кроме того, необходимо обратить внимание и на мотивацию службы снабжения вашей компании. Занимаясь поиском внешних поставщиков, вы не находитесь в положении просителя. Напротив. Вы – большой и выгодный клиент и можете диктовать свои условия. У нас налаженные внутрипроизводственные взаимоотношения, разрешающие компании удачно работать. Реструктуризация их уничтожит и помешает работать так отлично, как мы работаем сейчас. Что нам делать? Да, сейчас вы работаете. Но если бы все было идеально, вопрос о реструктуризации бы не поднялся. И если сейчас вам не удастся повысить свою эффективность, завтра вас оттеснят соперники. Реструктуризация – не простой и болезненный процесс. Но он сопровождается не только разрывом ветхих взаимоотношений, но и созданием новых, более соответствующих принятой модели бизнеса компании. На эту часть работы необходимо обратить особенное внимание, по причине того, что она конкретно влияет на успех всего проекта реструктуризации. Не обойдется ли нам продукция внешних поставщиков дороже, чем продукция наших собственных цехов? Для верного ответа на этот вопрос необходимо убедиться, что вы верно нашли, во что вам обходится продукция и услуги непрофильных цехов и подразделений. В структуре цены необходимо учесть не только прямые и цеховые затраты, но и разнести на долю общехозяйственных затрат, учесть потребность в инвестициях, брак и переделки, оборачиваемость, амортизацию зданий, сооружений и оборудования непрофильных подразделений, учесть условия оплаты предлагаемые сторонними поставщиками. Но однако, если продукция внешних поставщиков все равно оказывается дороже, то это еще не предлог отказываться от аутсорсинга. Экономические аргументы в процессе реструктуризации несомненно принципиальны, но не являются определяющими. Выгоды от экономии управленческого ресурса и концентрации на основном бизнесе, как правило, оказываются более весомыми. У нас нет альтернативных поставщиков. Имеется ли смысл в этом случае выделять непрофильные подразделения? Как правило, такая постановка вопроса означает, что ваша компания просто недостаточно мотивирована на поиск альтернативных поставщиков. Но даже в случае их отсутствия, выделяя непрофильное подразделение, вы создаете условия для сокращения прямых и накладных затрат, а также привлечения сторонних заказов, а, значит, увеличения эффективности применения активов. При этом необходимо обратить особенное внимание на создание и эффективность механизмов контроля дочернего предприятия. Положение монополиста в любой момент несет в себе соблазн зарабатывать шальные деньги за счет вздувания стоимостей для материнской компании. Смогут ли отыскать выделяемые непрофильные подразделения заказы на стороне? А что им может реально в этом помешать? Если их продукция так неповторима, что употребляется только на вашем производстве, то, наверное, это подразделение нельзя считать непрофильным. Если рынок имеется, значит, имеется потенциальная возможность войти на него. При этом материнская компания может помогать в преодолении входных барьеров рынка. Если работать на рынок нереально из-за через чур высокой себестоимости, то в этом случае компания может взять значительную экономию, отказавшись от невыгодного непрофильного производства и перейдя на закупки на стороне. Как соблюсти интересы персонала выделяемых подразделений? Кажется, что переход из большого предприятия в небольшую компанию делает работника социально незащищенным. В действительности это не совсем так. Недостаток квалифицированной рабочей силы – одна из значительных неприятностей у нас. Обычной практикой, к примеру, стала вахтовая работа украинских бригад на судостроительных фабриках в Петербурге. И если в масштабе громадного предприятия уход нескольких квалифицированных специалистов не нанесет значительного ущерба и возможно перекрыт за счет других рабочих, то для «дочки», созданной на базе непрофильного подразделения, это гораздо более мощный удар. Исходя из этого, начальники этих подразделений больше заинтересованы в том, чтобы платить своим сотрудникам адекватные зарплаты и предоставлять социальный пакет. Увольнения, конечно, неизбежны. Но он имеется и на материнском предприятии. Кроме того, в случае его неэффективной работы рискуют утратить свои рабочие места все, в том числе и самые квалифицированные специалисты. Не приведет ли выделение непрофильных активов к тому, что на предприятии появится большое количество небольших компаний, в которые будет «уплывать» сырье и материалы с основного производства? Это реально существующая неувязка. И справиться с ней можно лишь одним методом – организовав на предприятии действенный учет потоков товарно-материальных ценностей. Если такого учета нет, то сырье и материалы у вас «уплывают» и безо всяких дочерних компаний. Не получится ли так, что выделенные подразделения отыщут заказы на стороне и выпуск продукции в интересах основного предприятия станет для них неинтересным? А мы лишимся гарантированных поставок комплектующих и будем вынуждены закупать их на рынке очень дорого? Теоретически такая возможность существует, но реально она не громадна. Для «дочки» материнская компания – большой и надежный клиент. Добровольно отказываться от такого сотрудничества, как минимум, необычно. В нашей практике не было ни одного аналогичного случая. Как лучше организовать процесс выделения непрофильного подразделения в дочернюю компанию? По нашему опыту, наиболее действенной оказывается схема выделения непрофильных подразделений складывающаяся из 3-х этапов: Этап 1: Учреждение «дочки»: получение необходимых лицензий и сертификатов, открытие банковского счета, переоформление персонала, заключение контрактов с материнской компанией, привлечение кредитных средств (при необходимости). Оборотный капитал выделяемого подразделения формируется методом внесения материнской компанией в Уставный капитал «дочки» сырья, материалов и продукции незавершенного производства, применяемых непрофильным подразделением в своей простой хозяйственной деятельности, а также, при необходимости, денежных средств. Этап 2. Переходный период: Материнская компания обеспечивает выделенное подразделение гарантированным заказом. Ведется работа по привлечению сторонних заказов и оптимизации затрат бизнеса. Длительность этого этапа может составлять от полугода до двух лет. Основная его задача – дать «дочки» возможность адаптироваться к условиям независимого существования. Этап 3. Рыночные взаимоотношения: Продукция и услуги, поставляемые выделенным непрофильным подразделением, закупаются по итогам тендера, проводимого материнской компанией среди нескольких поставщиков. «дочка» возможно реализована менеджменту либо стороннему инвестору. Как выстроить отношения с выделяемым подразделением на первом и втором  этапах: как установить цену, включать ли в нее инвестиционную составляющую; какие решения должно принимать  выделенное подразделение, а какие – материнская компания? Оптимальным, на наш взор, станет построение отношений между материнской и дочерней компанией на основании 3-х контрактов: Контракт о сотрудничестве, оговаривающий: Разграничение прав и обязанностей между управлением материнской и «дочки»; Порядок решения спорных и конфликтных обстановок; Вопросы инвестирования; Правила ценообразования; Уровень прибыльности «дочки», механизмы ее формирования и право распоряжаться ей; Соцгарантии персоналу. Контракт о поставке продукции и услуг, оговаривающий: Условия поставок продукции и услуг; График и сроки поставок; Размеры поставок и большие вероятные отклонения от фиксированных в плане объемов; Цены на поставляемую продукцию и услуги; Санкции. Соглашение аренды объектов недвижимости и оборудования передаваемых «дочки». Стандартный соглашение аренды. В принципе от него можно отказаться, передав здания, сооружения и оборудования «дочки» в качестве вклада в уставный капитал, но, на наш взор, это ведет к неоправданному риску утраты части имущественного комплекса материнской компании в том случае, если «дочке» не удастся выстроить удачно работающий бизнес. Конкретные детали каждого из контрактов будут определяться спецификой выделяемого непрофильного подразделения. Как заинтересовать менеджмент выделяемых непрофильных подразделений в развитии своего бизнеса? Оказаться во главе собственного бизнеса, имеющего видимые возможности развития – само по себе это совсем сильный мотивирующий фактор. Основная неувязка тут в том, что начальники дочерних подразделений не верят, что материнская компания действительно даст им самостоятельность. Нам частенько говорили: «Требовать с меня будут как с независимого, а руководящие указания давать как раньше». Это действительно значительная неувязка. Менеджеры дочерних компаний не будут действовать эффективно, пока не поверят, что они действительно вправе распоряжаться своей прибылью (пускай пока в рамках соглашения о взаимоотношениях), принимать и увольнять работников, поменять зарплату и т.п. Второй миг, на который необходимо обратить внимание, это увеличение ответственности новых начальников, которое тоже может послужить совсем сильным мотивирующим фактором. Пока ты в составе громадной компании, откуда берутся деньги на твою заработную плат – неувязка не твоя, а финдиректора. Но, если дочка сорвала заказ и осталась без денег, то заработную плат взять неоткуда. И материнская компания уже оказать помощь не может, это просто не ее неувязка. Последнее о чем хотелось бы сказать – это опцион на право выкупа долей либо акций удачно работающей дочки для ее начальников. Ты не просто работаешь как наемный менеджер. Если ты сделаешь свое дело отлично, то компания, в которой ты работаешь, станет твоей собственностью. Это совсем хороший стимул. На какие неприятности вы, как консультанты, еще желали бы обратить наше внимание? В первую очередь – это то, что для успешной реализации проекта реструктуризации потребуется большие усилия начальников компании на всех уровнях. Составляя замысел-график мероприятий по реструктуризации необходимо осознать, сколько своего времени топ-менеджеры готовы потратить на решение проблем, возникающих перед выделяемыми дочерними подразделениями. Без их активного участия в этом процессе реструктуризация, скорее всего, не уйдет дальше этапа разработки замыслов. Применяйте пилотные проекты, особенно если вы наметили громадную программу и вам нужно выделить не одно-два, а пять-семь непрофильных подразделений. Это разрешит сэкономить и время, и нервы и деньги. Не поддавайтесь на соблазн «пока» выделить непрофильные подразделения на хозрасчет. Это напрасная трата сил. Зная, что подразделение в любой момент можно вернуть обратно в структуру компании, никто не будет работать в полную силу. Противники реструктуризации со своими мрачными прогнозами, конечно, будут правы: издержки не снизятся, сторонние поставщики не найдутся, а если найдутся то дороже, внешних заказов привлечено не будет. Исходя из этого если вы действительно решили, что реструктуризация вашей компании необходима – проводите ее всецело, не останавливаясь на промежуточных вариантах, таких как хозрасчет. Предупредите своих сотрудников, что все неприятности, с которыми они столкнулись на этапе разработки замысла реструктуризации – лишь начало. Дальше будет еще тяжелее, но это не предлог опускать руки и сказать, что у нас ничего не вышло. И последнее: реструктуризация – тяжелый процесс. Но ожидаемый результат – успешное и динамично развивающееся предприятие – стоит всех трудностей. Исходя из этого отнеситесь к появившимся проблемам как к вызову. Их решение – непростая и занимательная задача, достойная по-настоящему грамотного и квалифицированного управленца.



Оставить комментарий

Вы должны быть авторизованы, чтобы разместить комментарий.



При копировании или цитировании материалов с сайта ссылка активная индексируемая желательна.